今年，我們完成了某省屬國(guó)有交通運(yùn)輸集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃。

    國(guó)有企業(yè)的使命和市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)之間的平衡，資源很多，什么都可以做，什么都想做，公司管理層都來自不同的優(yōu)秀企業(yè)，戰(zhàn)略共識(shí)差成了我們面臨的問題。

    很多時(shí)候，戰(zhàn)略規(guī)劃或許需要做“減法”，才能真正集中優(yōu)勢(shì)資源，做專做精主責(zé)主業(yè)。

    企業(yè)需要在管理層共識(shí)基礎(chǔ)上構(gòu)建“戰(zhàn)略定力”。

該集團(tuán)尚處于初創(chuàng)探索期，存在著企業(yè)實(shí)際業(yè)務(wù)規(guī)模較小、品牌影響較弱、業(yè)務(wù)開展經(jīng)驗(yàn)、市場(chǎng)等有效支撐不足等實(shí)際問題。因此，我們主要通過戰(zhàn)略規(guī)劃強(qiáng)化企業(yè)主責(zé)主業(yè)，達(dá)成“戰(zhàn)略共識(shí)”，聚集“有效資源”，構(gòu)建進(jìn)攻“有效市場(chǎng)”的戰(zhàn)略體系。

    首先，依然是通過系列分析研判企業(yè)所處環(huán)境，并以一流企業(yè)為標(biāo)桿，剖析、尋求企業(yè)成長(zhǎng)之路。

    其次，統(tǒng)籌全局，明確構(gòu)建“交通運(yùn)輸特種軍”的戰(zhàn)略定位，并對(duì)特種軍的單兵素質(zhì)高、戰(zhàn)法精準(zhǔn)狠、以小博大、細(xì)分角度切入、不打消耗戰(zhàn)等與企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理結(jié)合起來。

    再次，做“減法”，重點(diǎn)構(gòu)建以現(xiàn)代物流和新能源業(yè)務(wù)為核心產(chǎn)業(yè)，客運(yùn)業(yè)務(wù)、貿(mào)易業(yè)務(wù)、車輛服務(wù)和科技服務(wù)為支撐產(chǎn)業(yè)的“2+4”現(xiàn)代交通物流產(chǎn)業(yè)體系。

    并充分發(fā)揮國(guó)有企業(yè)在政策、資源方面的優(yōu)勢(shì)，以公路物流為抓手，以大件物流、危化品物流等高門檻細(xì)分領(lǐng)域?yàn)橥黄瓶?，做?shí)物流運(yùn)輸業(yè)務(wù)；依托港投港口、班列等資源，以集裝箱物流為抓手發(fā)展集裝箱物流，拓展多式聯(lián)運(yùn)和跨境運(yùn)輸業(yè)務(wù)。全力構(gòu)建“1+6”現(xiàn)代物流業(yè)務(wù)體系。